运维团队真的很难管理与沟通吗？

对大多数人来说，一听到运维团队，首先映入眼帘的就是工程师和工程师文化，相信很多人对他们的第一印象就是技术人员比较闷，很难沟通，天天装作键盘侠，宁可低头打字聊天也不愿抬头面对面说话。

所以很多人认为技术团队很难管理，不管是初建，还是空降，不管是小团队，还是大团队，感觉实际管理中的意料外问题要比预想的要多得多。

除了这些，公司的发展也在很大程度上决定了团队的稳定性，很多管理者天天杞人忧天，团队成员稍有不稳定就觉得是公司的问题大于自身管理的问题。

另外，企业文化对管理者来说也是一个挑战， 比如跨国公司要管理远程团队，新的问题就来了：天天看不到团队里的人，到底靠什么来激励他们？

以上种种问题，从人到事到文化，无不时时刻刻冲击着运维技术团队的管理者们。对企业来说，很大一部分技术管理者是从一线提拔上来的，有着丰富的专业能力，但存在的问题是在管理方面没有较好的理论知识及实践经验积累，因此对企业来说，技术团队的管理存在一定的风险。

事实上，对企业而言，任何一个技术团队的管理者都不可能在专业领域永远处于团队的顶端，任何一个技术团队的成员也并不是完全需要靠管理者才能驱动和完成好本职工作的。

这也是我们在这里分享运维管理三十六计的原因。特别是互联网的运维团队管理，更像是一个互联网产品，管理者和团队成员都需要不断地迭代与更新。

管人与理事

管人与理事，借助这两个概念可以通俗地阐述我们在运维管理方面的观点。如果从管理视角来划分，则可以分为团队视角与成员视角。首先我们来看一下团队视角。

团队视角之所对应理事，是因为从团队视角来看，运维团队管理者应该更注重团队整体工作的发展与规划。

管理者应该是一个敏锐的洞察者，始终能够在企业发展过程中捕捉到机会，带领团队不断向前发展——从团队最开始要解决生存的问题，到存活下来以后思考如何由小变大，再到团队如何遵循自有节奏保持良性发展。

企业文化该如何在团队中转换与落地；业务扩张或业务转型时，团队该如何做加减法；运维团队作为技术支持型团队，会被定位为以成本为中心，如何让团队具备多种能力，并被服务对象所认可；对管理运维团队更高的挑战是，如何打造一支在工作中始终充满狼性的团队。成员视角对应的是管人。

互联网企业人员最大的特点就是年轻化，而未来十年引领发展的确实就是这一代年轻人，因此作为管理者如何与年轻一代共同发展，对管人至关重要。

年轻一代的价值观与年纪大一些的管理者会有很大不同，而管理者能否适应和理解年轻一代的价值观决定了双方能否互相信任。年轻一代的价值观会在工作中体现得淋漓尽致，作为管理者要学会鼓励与适应。

领袖还是领导也是成员视角的一个核心点，真正的管理者不但能以德服人，在工作中体现出来的专业与视野也能打动每个成员的心。

管人与理事一直是笔者在十年管理中始终践行的法则，目标、方法、行动，始终贯穿在实际管理之中。在此将这些经验总结成短短的运维管理三十六计，希望可以对大家有所帮助。

用互联网产品思维管理远程团队

笔者之所以在《运维管理三十六计》中有一定篇幅提出远程团队管理的内容，是因为对工程师团队本身的管理就会面临诸多挑战，如果再遇上远程团队管理，则会难上加难，所以经历过这两个挑战，技术团队的管理就会获得更多的启发和经验，相信挥对大家在管理方面有积极的帮助。

下面分享的案例就是笔者在腾讯上海分公司作为远程团队初创者最早期经历的一些事情，如何快速切入，如何积极融入，有一些小技巧分享给大家。

雷军在今年北京DISCUZ站长大会时，以小米手机的快速发展为例总结了互联网基因四大关键：专注、极致、口碑、快。这四点非常好地诠释了互联网产品发展的致胜之道。

腾讯这几年发展很快，全国各地遍布分公司，以上海为例，各BG在此都驻扎了分支机构，各级团队如雨后春笋般蓬勃生长。我想结合其中的“快”“极致”和“口碑”来谈谈我对远程团队管理的一些想法。先说说“快”吧。

快

远程团队建好了，弹药、粮食、兵都有了，但还缺一样东西，打哪儿？也就是目标，这是最关键的，因为有了目标才能制定作战计划。好了，别犹了，“快”才是王道。

• 目标制定要快。赶紧订好南下的机票（记得一定要折扣高的），去感受鹏城的魔力吧，把自己融化进去。公司→BG→部门→中心→组，都是些啥目标，先搞清楚，不清楚没法定自己团队的目标。记住，你下面的兄弟是跟你混的，如果你自己的部队长时间没有明确的目标，有可能他们就去其他队伍了，这不是耸人听闻。
• 信息传递要快。在古代，如果要在上海和深圳之间传信，千里马必须十天，而且是马不停蹄地跑；飞鸽传书不知道会不会迷路；走水路至少十天半个月，没准还会遇到打劫的。所以，你应该为自己成为一名RTXer 或Mailer而感到幸福，因为不管你在上海、北京、天津、成都、武汉、大连、香港、韩国还是美国，信息的送达都是瞬间的。
• 获得海量信息后，你必须做的有三件事：第一，及时，重要email务必当天转给自己的队伍；第二，深度，光转还不行，如果和你团队的某个目标相关，千万别放过机会；第三，常态化，你就是那座欧亚大陆桥，连接两地的枢纽，7天24小时源源不断地获取、整合、分类、传递各类信息，登峰造极的境界就是有几天你实再太忙，有兄弟发短信问你：亲，好几天没收到你的邮件了，真心不习惯。
• 文化建设要快。在明代，如果你是一个管辖辽东的一品总兵，别觉得自己牛，有时还真不如一个在京城六部的七品给事中，因为山高皇帝远，信息闭塞，跟不上形势啊。
• 第一次从分公司到深圳出差的同事相信都会被数以万计（目测）的和自己佩戴同样工牌的穿梭于各座高耸入云写字楼的人群所震撼，川流不息的中南巴士以及琳琅满目的电梯内置视频和各楼层易拉宝，一定也会给咱们这些进城办事儿的留下深刻印象。
• 这就是总部文化，你得融入，具体点说，做事方法、团队术语、沟通方式都要学，学完了带回你自己的团队让大家学。当然，这并不是依葫芦画瓢，最高境界是融会贯通，你可以有个性化的团队风格，但它必须要和部门、中心的文化吻合，并且对你制定的目标正向激励。

极致

下面来说说“极致”吧，想讲下面两点。

• 业务能力极致化。每一支徘徊在牛A和牛C之间具有极强战斗力的团队，都必须要有骨干，刘玄德不能没有张飞、关羽、赵子龙，朱重八少不了徐达、常遇春，所以你的团队也一样，要有能在所属业务领域中独挡一面的人，可以是一个人，也可以是一群人，根据你的团队规模和业务类型来定。
• 有了这帮强将，不愁你手下练不出精兵。远程团队对于工作的目标不要仅仅停留在优秀上，应该有追求卓越的霸气。把工作的方方面面做到极致，赶超深圳总部团队将不再是梦想。
• 沟通极致化。“Communication Unlimited”（沟通无极限），这句摩托罗拉的广告语俨然已成为经典。我想再补充一句：沟通无界限。 “无极限”是指深度上的沟通，要抱着不达目的誓不罢休（略显粗暴）的钻研精神；“无界限”是指广度上的沟通，机会是靠信息交汇和碰撞出来的。
• 远程团队由于地理位置的原因，在工作沟通中天生具备一定劣势，这个没什么好抱怨的，要相信明天太阳依然会升起来。无论你在深圳，不在深圳，工作要求不会因为地域而降低，你的资源毫无悬念地分布在不同的地域，所以，振作起来，异地工作，必须把沟通立体化、极致化。

口碑

最后想讲一下“口碑”，也主要讲两点。

• 先“请进来”。远程团队在建立初期，大多会扮演弱势群体的角色（可能这样说有点惨），在工作方面主要以跟随为主。其实这是一个很好的机会，当然不是让你卖乖，而是真正知道自己的团队缺什么、需要什么、应该找谁帮忙、怎样交流、如何改进。
• 在此阶段，如果你可以把团队成功塑造为渴望交流、迫切盼望成长、真心需要帮助的美好形象，恭喜你，成功入围金马奖最佳管理者！
• 再“走出去”。前面如果是input，现在就要output了。目标设好了，文化在建设，骨干找齐了，小兵变精兵，是骡子是马，是时候粉墨登场了。
• 刚才把远程团队说那么“惨”，其实是为了低调，公司老板们在异地建团队做业务是极具战略眼光的，就拿游戏运营和开发来说，魔都人才济济，绿色无污染低碳环保人才流动生态圈已趋于成熟，相信业务能力极致化的想法已经深埋在大家幼小的心灵中，此时已经可以发光发热了，它将在我们的工作中展现的淋漓尽致，特别是某些领域的专家在工作中的非凡价值体现，定会让我们深圳同事刮目相看，为远程团队赢得尊重，赢得掌声。

运筹帷幄，解密远程管理

此案例是笔者在带领腾讯上海分公司远程团队与深圳总部团队协同工作三年后总结的一些经验和心得。正如此条计策中提到的三个阶段：活下去、追赶与超越、自循环。其实这条计策与第二十一计~第二十四计息息相关，可以说，这几条计策在一起， 比较完整总结了远程技术团队管理的方法。

今年是我和远程团队一起成长的第5个年头，一路走来，其中许多酸甜苦辣， 于是想把它写出来，给正在与远程团队一起成长以及即将开启这段旅程的同学们一些启发。

第一阶段：初创期，目标：活下去

万事开头难，远程团队开头更难。难在两个地方：误解和自责。误解来自于总部的同事（对于远程团队来说），自责来自于自己。就拿沟通来举个例子，两边同事大部分是以网友身份开展日常工作的，而汉字博大精深，有时一个标点符号，或者一个带歧义的词，就会造成误解，而且双方在事发后需要的调和成本很高。

那么该如何应对？获得对方的信任，策略如下。

• 找准定位。SWOT分析一下，把团队负责的工作以及未来一年的业务发展趋势列出来，让每个远程团队成员都清楚地知道优势、劣势在哪儿，机会在哪儿，挑战如何应对。为什么只看未来一年的发展呢？因为实际上没有人知道一年以后的发展变化，不论是人还是业务， 所以当下最重要就是定下来看得见的目标、完得成的任务和可预见的成果，只有这样，大家奔着目标去拼，一年以后达成了，证明了团队的价值后，才能坐下来好好谈未来。
• 熟人战术。在远程团队的初创期，如果可以引入一两名在总部有丰富工作经历的同学，整个远程团队的沟通效率与质量会大幅度提升，远程团队与公司其他团队的磨合周期将大大缩短，不但可以对远程团队快速树立公司内良好形象推波助澜，更重要的是可以帮助远程团队内的新成员快速理解和掌握远程沟通的技巧与方法，与此同时，远程团队的沟通管理体系也会悄悄成型。
• 学会推进。在远程团队的日常工作中，大部分任务的认领与执行都是与总部其他团队的任务同时进行的。在执行过程中，为了更好地推进任务，有大量的信息交互、讨论与确认的细节是需要由远程团队成员主动发起的。
• 由于合作双方无法随时随地面对面沟通，因此需要掌握行之有效的方法，比如可以这样做：远程团队内部讨论出计划 A、B、C→负责同学就计划与总部交换意见→获得关键意见并进一步修正方案→双方再次沟通，达成一致→成果展示，全员认可。
• 整个过程中的关键在于，抛出可选方案后不要急于表达自身观点，而是更全面地聆听意见，把面对面讨论的交流碰撞管理成有节奏的信息依次交互及认可的过程，这样的推进减少了一部分无效的信息碰撞，在远程沟通推进中有一定成效。
• 远程信息精细化管理。由于大部分时间无法和总部团队亲密接触，因此重视和管理“远程形象”的工作就尤为重要了。
• 比如我们在这些方面可以做好：内部IM工具，头像设置尽量用高清无码、健康向上的真人照片，如果天天给对方看些花花草草或者卡通形象，很难让对方对你产生感性的认识；不定期举行视频会议或者培训，内容可以是较为轻松的、适合多人互动的，这样便于双方对对方的语音和相貌形成进一步的认识；远程团队成员坚持参加总部举办的各类培训，这可以刷存在感，也能锻炼远程学习的能力。
• 快速获得反馈。一年的初创期很短，想要知道远程团队做得好不好，听听周围的客观评价是获得改进方案的最有效最重要的渠道。
• 远程团队应该主动建设360度全方位信息反馈机制，定期或不定期地从自己团队内部、所定向服务的团队、有工作往来的团队，以及了解自己团队的职能岗位的同事那里获得第一手反馈意见。特别是那些给予远程团队犀利建议的反馈，有时才是能够真正解决发展瓶颈与障碍的关键路径。

下面分享一个获得信任的实际例子。有一次我们在分公司的第一个业务对外测试，这是一次很好的证明我们团队能力的机会，大家也都很拼。

但恰巧阴差阳错出了一个不大不小的低级错误，当时的产品负责人是从总部调来的，非常熟悉和习惯总部的合作模式，但和我们的远程团队合作时间很短，错误容忍度很低。

发生问题后，负责人对当事人表现了极为不满的情绪，并在电话里给了我很大的压力。更糟糕的是，由于我们的成员把这次对外测试看得太重，所以经过产品负责人这么一激，心态彻底失衡与崩溃，还萌生了退出的想法。

我与远程经理快速了解基本情况并判断事态严重性后，第一时间飞往分公司处理此事，在舒缓了团队成员压力、稳定了情绪后，开始帮他们客观分析故障原因，并亲自带领远程团队与产品负责人沟通，真诚道歉并对产品负责人的疑问一一做了详细答复，进而制定了双方均认可的改进方案，并持续由远程经理跟进此事，最终解决了问题。

团队发展初期，类似这样的危机事件不在少数 ，信息的向上同步需要非常及时， 团队负责人与远程经理对信息的敏感度需要非常高，并且需要亲自上阵解决问题，对远程团队成员在危机事件过程中及时缓解压力，并进行有效辅导，帮助他们找到认可的解决方案。同时与服务对象进行坦诚沟通，在积极改进过程中为团队赢得宝贵的改进时间窗，逐步修复隔阂，收获信任。

第二阶段：发展期，目标：追赶与超越

一年过去了，当远程团队解决了生存问题后，如果就此高枕无忧，那就大错特错了。在新的发展阶段，要思考远程团队未来发展的长期核心能力，特别是与本地团队差异化的优势。伴随着业务和人员的不断增长，第二阶段持续的时间会更长，也是形成核心能力的关键阶段，我们从以下几个方面来分析在发展阶段应该如何管理。

• 团队定位2.0版。赶和超，需要的不仅有智慧还有体力。这个阶段，业务和人员都将经历高速增长，人员结构要向阶梯型发展去规划。
• 一方面继续招聘行业经验丰富的人员，另一方面适当吸纳富有极强战斗力和潜力的年轻人，以老带新。如果单个团队规模发展到6~8人以上，则需要培养有管理能力的后备管理者。
• 团队文化传播与形成。赶和超需要很强的团队凝聚力。这是远程团队在第一阶段解决了温饱问题后必须要做的事情。需要充分理解总部大团队的愿景、目标、文化，并在远程团队中落地，组织充分且有效的沙龙讨论，同时远程团队应该形成自己的slogan，以及将总部文化在本地落地的方案。
• 还可以长期做一些有意义的事情，比如设计远程团队文化衫，设置月度优秀个人奖项，创建团队发展历程专栏，制作专属的户外活动旗帜，利用出差与总部同事进行团建活动等。
• 内部影响力构建。这是远程经理要具备的核心能力，每一封重要的邮件都不能错过，并且要快速、准确地传递给远程团队：将邮件中的有效信息过滤、筛选、加工成远程团队可以清晰理解并快速执行的任务。远程经理要拉近与成员间的距离，必须坚持月度或更高频率的沟通，将目标统一化，挖掘与远程工作相关的需要解决的问题点。
• 如果再做得好些，还可以不定期地创造老板与团队服务对象面对面沟通的机会，由服务方向高层管理者提出建议，后者在很大程度上会给予远程团队更有价值、更高视野、更大格局的实质性建议，而这些建议对提升远程团队整体档次有深远意义。
• 外部影响力构建。如果说追赶的标准是达到部门级所有团队统一的工作标准，那么超越则需要艺高人胆大地主动出击。在远程团队中选拔核心骨干和业务尖兵参与总部多个关键项目，在其中承担有份量的工作角色，寻找到关键路径，用经验形成解决方案并成功应用到项目中，从而完成超越的华丽转身。

下面分享一个解决方案推广的例子。我们在分公司的团队组建与人员招聘初期就引进了上述方案中说的“来自总部的熟人”和“拥有丰富行业经验的本地人才”。通过初期阶段磨合后，对于远程团队的工作大家都可以比较好地完成了。

大家与总部团队进行了几次业务层面非常深入的交流后发现，对于基于视窗系统的海量运维管理，一直有一些核心应用技术问题没有得到完善的解决。而非常巧的是，此类系统在远程团队所在地区的多家公司中应用非常广泛，而且远程团队中有成员拥有基于原来公司的很好的应用经验。

于是，我们就分三个阶段来做这件事：远程团队的本地人才基于当前业务进行方案试点；远程团队的熟人梳理总部业务并制定实施方案，通过灰度测试和全量模拟来落地；建立该技术方案的长期维护虚拟组织，包括总部和远程团队的技术骨干。

后来，在这个技术方案维护与发展过程中，远程团队又不断将集中管理、日志提取等更优化的方案贡献出来，得到了广泛的尊重和认可。

这个案例得益于合适的人员组合、合理的方案推进策略，以及不断追求卓越的精益求精的工作态度。

第三阶段：稳健期，目标：自循环

如果说从初创到发展，是从走路到跑步的过程，那么自循环才是远程团队长期稳定发展的核心。该阶段的管理要从下面几个方面着手：

• 团队进化3.0版。自循环在人员结构上体现为：“不断打磨并走向成熟的管理者 + 经验丰富、乐于辅导和分享的骨干成员 + 年轻有冲劲、充满激情的高潜成员 + 怀揣梦想、要求上进的小鲜肉”，这样的团队结构会让工作变得充满想像空间。
• 构建远程团队能力标准。一个团队管理者的能力就是这个团队的天花板，作为远程团队管理者需要不断提升自我修养，抬高天花板高度，任何一个成员在远程团队中至少拥有2~3年明确的发展方向和对应的衡量标准。在运转顺畅和健壮的自循环体系中，人员的成长与替换都应该是良性和风险可控的。
• 危机意识管理。不同场合、不同时期都需要向远程团队成员传递该意识，SWOT需要至少以年为周期回顾和分析。有忧患管理意识的团队在自我循环成长过程中造血的功能才会更强大，自我激励所带来的建设成果才会更有价值。

• 在远程团队的自循环体系形成过程中，有一些新现象是微颠覆传统远程团队被动工作与执行的历史形象的，比如，总部的团队经常主动来分公司进行业务与技术的交流学习、远程团队成员被指定为总部业务骨干人员培养的导师、远程团队成员担任总部核心项目的负责人，远程团队中优秀的骨干获得总部管理岗位的机会，等等。

如果把自循环体系分成内、外两层的话，内层即核心层，是对总部管理体系全面深入持续的理解与执行；外层即转化层，是基于远程团队自身的人文理解与差异化能力建设。

小结

远程团队管理的感性小结：时间、距离、文化。

时间：远程团队如何解决各类工作信息高效同步与任务执行。

距离：远程团队如何自我发展、外部合作如何开展。

文化：远程团队如何读懂和落地公司、部门文化。

运维管理三十六计之具体内容

【认识管理目标】

第一计：运维管理的两个主要目标，管人与理事。

第二计：运维管理需要经历的三个阶段，生存、生长、生态。

【新生代年轻员工管理】

第三计：未来十年团队中坚力量是年轻一代。

第四计：认同年轻团队的五个价值观：不惧权威、自主管理、HERO、女汉子、理想现实主义者。

第五计：打好领导与领袖的组合拳，用法定权责奖赏和鼓励员工，用个人专业能力影响员工，用得好事半功倍，用不好人财两空。

【运维团队的定位】

第六计：运维团队在企业中的角色不应该是外包和救火队员的角色，而应该是与企业和业务共同成长的角色。

第七计：不论公司规模大小，都可以从“是高想象力团队还是低想象力团队，是高创造力团队还是低创造力团队”来看运维团队的发展潜力。

第八计：高想象力与高创造力来源于如何建立运维价值输入输出关键路径，即input与output机制。

【灵活架构与创新能力】

第九计：对于运维团队的架构职能，平台型与垂直型是驱动团队发展的内在因子，而不仅仅只是一种僵硬的组织形式。

第十计：混搭“平台与垂直”，是一种面向服务对象的灵活组织管理模式。

第十一计：运维团队的能力体系建设应该像互联网产品一样，不断做好迭代与交付能力。

第十二计：团队的发展好比一个人的成长，除了好的组织架构外，还需要好的思维模式。

第十三计：成长思维模式中，需要不断挖掘与释放团队内各种成员的潜在能力，做好兼容与适配。

第十四计：营造创新环境也是成长思维模式中必不可少的环节，坚持与服务对象保持紧密沟通，特别是对一件事的持续专注。

【激励与文化】

第十五计：导师制度对一个技术团队的人才培养非常重要，在不同阶段和不同领域中，都需要灯塔为我们导航，在学习知识的同时收获友情。

第十六计：对遇到成长瓶颈的成员，需要让其自身成长的诉求与不断推陈出新的业务需求发生化学反应，帮助其走出困惑，重拾信心。

第十七计：运维团队应该根据企业的文化价值观形成带有鲜明的团队自身属性的文化价值观，只有这样的团队文化才能深入人心。

第十八计：团队文化可以看成是团队内各成员对于彼此工作方法的一种高度共识。

【远程团队管理】

第十九计：随着企业业务规模的发展，不少管理者将面临远程团队管理，要正确认识远程团队在企业发展中的真正价值。

第 二 十 计：管理远程团队要经历的三个阶段：活下去（初创期）、追赶与超越（发展期）、自循环（稳健期）。

第二十一计：管理远程团队要解决的三个问题：时间、距离、文化。

第二十二计：时间：远程团队如何高效同步各类工作信息，以及协调任务的执行。

第二十三计：距离：远程团队如何自我发展，以及如何开展外部合作。

第二十四计：文化：远程团队如何读懂并落地公司、部门文化。

【空降管理】

第二十五计：当作为一个职业经理人空降到一个运维技术团队时，首先要学会快速融入，而不是快速换人。

第二十六计：空降管理中，如何基于管理与被管理双方强烈的认知欲望快速压缩认知成本？认识别人眼中的自己，是破冰的关键路径。

【技术洞见】

第二十七计：作为运维团队管理者，要学会培养自身与团队在核心业务上的技术洞见能力。

第二十八计：随着业务发展，运维团队在经历不同时期的建设过程中将反映出技术洞见为团队能力提升所带来的重要变化。

第二十九计：技术洞见在业务扩张建设和实现业务转型中，都扮演着关键角色，是管理者及团队的重要专业能力。

第三十计：运维管理者要理性看待技术洞见带来的风险，特别是失败案例以及早期技术方案雏形的不完善。

第三十一计：创新与关注核心业务是可以不冲突的，运维管理者要围绕核心业务进行技术洞见的灰度发布和全量模拟。

【产品思维与创业模式】

第三十二计：作为面向服务对象的技术团队，运维团队要具备产品思维能力。

第三十三计：可以将运维服务的对象分为“客户”与“用户”，前者偏向于企业内部业务团队，后者偏向于企业外部最终用户。

第三十四计：运维的产品思维可以体现在工具文化中：以创新方式解决问题，利用该方式快速成长与扩张，以产品为基础。

第三十五计：运维团队可以用创业模式来管理建设中的项目以及待评估的技术洞见。

第三十六计：将创业模式的项目管理引进运维团队，可以激发团队的狼性，产生更多好的运维服务与产品。